معظم برامج التحول الرقمي التي يُطلب منا إنقاذها فشلت بالطريقة نفسها: بدأت بأهم نظام استراتيجياً، واستغرقت أربعة عشر شهراً، وفقدت صبر المؤسسة قبل أن تسلّم شيئاً يراه أحد.
المشروع الأول ليس قراراً تقنياً، بل قرار سياسي، وهو يحدد إن كانت ستوجد موازنة لمشروع ثانٍ.
اختر الراحة لا الأهمية
الغريزة تدفع للبدء بالنظام الأكثر أهمية. وذلك النظام عادةً هو الأكثر تعقيداً والأكثر تشابكاً مع غيره، وهو الذي يكون الفشل فيه أوضح للعيان.
ابدأ بدلاً من ذلك بالعملية التي تجعل أسبوع أحدهم بائساً. شيء صغير محصور يُشتكى منه كثيراً. فحين يخبر ذلك الشخص زملاءه أن عصر الخميس عاد إليه، تكون قد صنعت مناصرين — والمناصرون هم من يموّلون المرحلة التالية.
أربعة أسئلة لأول مشروع في التحول الرقمي
هل يمكن إنجازه في ثمانية أسابيع؟
أطول من ذلك ينجرف الانتباه وتتبدّل الأولويات وقد ينتقل الراعي الذي اعتمده. وثمانية أسابيع هي تقريباً مدى انتباه مؤسسة لشيء لم يُثبت نفسه بعد.
هل يشعر بالألم شخص واحد؟
المشكلة الموزّعة على خمس دوائر تحتاج اتفاق خمس دوائر. أما المشكلة التي يملكها مدير واحد فتحتاج محادثة واحدة. ابدأ حيث الملكية واضحة.
هل النتيجة قابلة للعدّ؟
«رؤية أفضل» لا يمكن الدفاع عنها في اجتماع موازنة. أما «انخفض زمن الموافقة من ثلاثة أيام إلى أربع ساعات» فيمكن. اختر شيئاً يكون الفرق فيه بين قبل وبعد رقماً تستطيع إنتاجه بلا جدال.
هل يمسّ نظاماً ستستبدله لاحقاً؟
إن كان الجواب نعم فاحذر. فالبناء على شيء تنوي إزالته يعني البناء مرتين. وفضّل مشروعاً أول قائماً بذاته.
أربعة مرشحين يستوفون الشروط عادةً
في الشركات الأردنية تحديداً، تتكرر هذه وتميل إلى النجاح.
الموافقات التي تعيش في واتساب
طلبات الشراء والإجازات ومطالبات المصاريف. تعمل حتى يغادر أحدهم أو يسأل مدقّق عمّن أجاز ماذا. وسير عمل موافقات بسيط مع سجل مشروع من أسبوعين إلى أربعة، والراحة فيه فورية.
إعادة الإدخال اليدوي بين نظامين
أحدهم يصدّر من نظام ويستورد إلى آخر كل أسبوع. هذا راتب يُنفق على النسخ، والأخطاء التي يُدخلها غير مرئية حتى تصبح مكلفة. وغالباً يُحلّ بتكامل خلال أسابيع.
التقرير الذي يستغرق يوماً كاملاً
لكل شركة واحد: رقم شهري يُجمَّع يدوياً من ثلاثة مصادر. وأتمتته توفّر أياماً في السنة، والأهم أنها تجعل الرقم جديراً بالثقة.
امتثال جوفوترة الذي لا يزال يدوياً
إن كان أحدهم يقدّم الفواتير يدوياً كل شهر، فهذه مشكلة محددة لها حل محدد وفائدة امتثال واضحة. وتنتج أيضاً عائداً نظيفاً قابلاً للمحاججة.
ما ينبغي تجنّبه أولاً
- استبدال نظام ERP. ضروري أحياناً، وليس أولاً أبداً. طويل جداً وظاهر جداً وباعتماديات كثيرة.
- أي شيء يحتاج تغييراً ثقافياً كي ينجح. فالتقنية لا تُحدثه، بل تتبعه فقط.
- مشروع راعيه على وشك المغادرة. فالزخم لا يُنقل.
- شيء يفيد الإدارة العامة وحدها. فالفروع لن تدافع عنه حين تضيق الموازنات.
قِس قبل أن تبني
أنفق أسبوعاً في تسجيل أداء العملية الحالية فعلياً: الساعات المستهلكة والأخطاء المرتكبة والأيام المنتظَرة. لا أحد يفعل هذا والجميع يندم، لأنك بلا خط أساس لا تستطيع إثبات التحسّن فتصبح قيمة المشروع مسألة رأي.
تسلسل التحول الرقمي الذي ينجح
- انتصار واحد ظاهر في ثمانية أسابيع، برقم مرفق.
- مشروع ثانٍ في القسم نفسه، مبني على الأول.
- ثالث يربط بين الاثنين، فيُظهر الأثر المتراكم.
- ثم النظام الاستراتيجي، ممولاً من مؤسسة صارت تصدّق أن هذا ينجح.
التحول الرقمي ليس برنامجاً واحداً، بل تسلسل تسليمات صغيرة يكسب كل منها حق التالي. والشركات التي تعامله كمشروع واحد كبير هي التي يُتصل بنا بشأنها بعد ثمانية عشر شهراً.
