بعد ستة أشهر من إطلاق نظام مستودعات في عمّان، كان الموظفون لا يزالون يحتفظون بسجل ورقي مواز. سمّت الإدارة ذلك مقاومة للتغيير. وسألنا لماذا، فجاء الجواب فوراً: النظام لا يستطيع تسجيل تسليم جزئي، وهذا يحدث مرتين أسبوعياً. لم يكن الورق عناداً، بل التفافاً على ثغرة حقيقية.
مقاومة الموظفين منطقية دائماً تقريباً. والخطأ هو معاملتها كمشكلة سلوك بدل معاملتها كمعلومة.
مقاومة الموظفين: الأسباب الأربعة الحقيقية
1. النظام الجديد أسوأ فعلاً في شيء ما
غالباً شيء صغير يهمّ يومياً. فالشاشة القديمة كانت تعرض المخزون والسعر معاً، والجديدة تحتاج نقرتين. وعشرين مرة يومياً، هذه كلفة حقيقية على شخص حقيقي، وهو محق في الاعتراض.
اسأل: ما الذي كانت تفعله الطريقة القديمة أفضل؟ هناك جواب دائماً تقريباً، وهو قابل للإصلاح عادةً.
2. يجعل العمل مرئياً بعد أن لم يكن
هذا السبب الذي لا يقوله أحد بصوت عالٍ. فالنظام الذي يؤرّخ كل خطوة يكشف من هو بطيء ومن هو محمّل فوق طاقته ومن كان يغطّي بصمت على عملية معطّلة. وهذا الانكشاف مخيف حتى لمن لا يفعل شيئاً خاطئاً.
عالجه مباشرة. فإن كانت البيانات لن تُستخدم لتقييم الأداء الفردي، فقل ذلك صراحةً ثم لا تستخدمها كذلك. وإن كانت ستُستخدم، فقل ذلك أيضاً — فالضرر يأتي من الغموض لا من أي من الجوابين.
3. لم يشرح أحد لماذا
يُقال للناس ماذا يفعلون ولا يُقال لهم لماذا يهم. فمن يفهم أن التغيير يزيل مخاطرة امتثال أو يقصّر انتظار العميل سيتحمّل حافة خشنة. أما من صدرت له تعليمات فحسب فلن يفعل.
4. الأنظمة الثلاثة السابقة هُجرت
في المؤسسات ذات تاريخ من التطبيقات نصف المكتملة، تعلّم الموظفون أن الأنظمة الجديدة تختفي إن تُجوهلت مدة كافية. وهذه ليست سخرية بل تمييز أنماط، وهي مكتسبة عن جدارة.
ما لا يقلّل مقاومة الموظفين
- مزيد من التدريب. فإن كان الناس يعرفون كيف ولا يفعلون، فالمشكلة ليست في المعرفة.
- الإلزام. ينتج امتثالاً في النظام والعمل الحقيقي في مكان آخر — وهذا أسوأ من الرفض الصريح، لأن البيانات صارت خاطئة أيضاً.
- إزالة النظام القديم. مغرٍ وضروري أحياناً، لكن إن كان الجديد عاجزاً فعلاً عن شيء، فقد أزلت الالتفاف لا المشكلة.
- لوم القسم. فتتوقف المعلومات عن الوصول، وتفقد القدرة على رؤية المشكلة التالية.
ما يقلّل مقاومة الموظفين فعلاً
أشرك أشدّ المتشككين صوتاً مبكراً
لا المتحمّس، بل صاحب أكثر الاعتراضات. فهو يعرف العملية أفضل من الجميع، واعتراضاته محددة عادةً، وإن انتهى مدافعاً عن النظام تبعه الجميع. وقد رأينا هذا يغيّر نتيجة تطبيق أكثر من مرة.
أصلح شيئاً واحداً ظاهراً بسرعة
خذ أكثر شكوى تكراراً في الأسبوعين الأولين وأصلحها خلال أيام. والإصلاح نفسه أقل أهمية من إثبات أن الشكاوى تُنتج تغييراً. وبعدها يبلّغ الناس عن المشكلات بدل بناء الالتفافات.
اترك فريقاً واحداً على الطريقة القديمة شهراً
مخالف للحدس وفعّال. ففترة التوازي تتيح للناس التحقق من أن النظام الجديد ينتج الإجابات نفسها. والثقة هي ما تبنيه، وفرضها أبطأ من كسبها.
قِس التبنّي لا الحضور
إتمام التدريب لا يخبرك بشيء. عُدّ كم حركة تمرّ فعلاً عبر النظام الجديد أسبوعياً، بحسب القسم. فهذا الرقم يخبرك أين المشكلة، وهي عادةً فريق واحد لا الشركة كلها.
البُعد الخاص بالأردن
في كثير من الشركات الأردنية، تحمل الأقدمية والعلاقات الشخصية وزناً حقيقياً في طريقة إنجاز العمل. والنظام الذي يوجّه الموافقات بالدور وحده قد يقطع ترتيباً كان يُستشار فيه مدير قديم محترم بشكل غير رسمي في كل شيء.
وتجاهل ذلك ليس حياداً، بل تغيير للبنية الاجتماعية لمكان العمل يجريه برنامج. والأفضل الاعتراف به وتصميم سير العمل ليشمل من تعتمد المؤسسة على حكمهم فعلاً.
السؤال الذي تطرحه أولاً
حين يتعثّر التبنّي، اسأل شخصاً واحداً لا يستخدم النظام: «ما الذي تتيحه لك الطريقة القديمة ولا يتيحه هذا؟»
اسأله بحياد، واستمع للجواب كاملاً قبل أن تردّ. وبحسب خبرتنا يكون الرد محدداً ومعقولاً وقابلاً للإصلاح — ويصل خلال ثلاثين ثانية.
